Krize nutí k inovacím, zdlouhavý vývoj jde stranou

Pandemie koronaviru a s ní spojená ekonomická krize ukazují, že i v těžkých časech lze inovovat a urychlit jinak zdlouhavé firemní procesy. Současná situace s sebou přinesla nebývalý rozmach e-commerce, digitalizaci kamenného retailu i nové služby. O tom všem se hovořilo na virtuální konferenci Retail Action Summit, kterou pořádala společnost Blue Events a Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR (SOCR ČR).  

„Za uplynulé dva měsíce jsme ukázali, že kritická infrastruktura ve městech i na vesnici funguje, že firmy a jejich zaměstnanci v obchodech, na skladu i ti, co vyvíjí online, to umí ustát. Na rozdíl od jiných zemích jsme nezaznamenali žádné masivní výpadky. Celé jsme to zvládli díky schopnosti inovovat i přinášet projekty, jejichž příprava by normálně trvala roky,“ uvedl za SOCR ČR jeho prezident Tomáš Prouza a vyjádřil své obavy, že po krizi přijde obrovské pokušení vlády regulovat. 

SIKO si udrželo 70 % svých tržeb

Schopnost uspíšit jinak zdlouhavý vývoj potvrdil Tomáš Vala, generální ředitel společnosti SIKO koupelny & kuchyně. V době pandemie se jí podařilo urychlit digitální transformaci, která se do té doby táhla již tři roky, dvakrát déle, než se předpokládalo. Klíčové bylo přitom přijetí nových prodejních modelů zaměstnanci. „Paradoxně právě nynější krize přispěla k lepšímu vnímání všech digitálních kroků, které jsme udělali,“ popsal Vala.

Kromě e-shopu začali zákazníci více využívat také službu online schůzky, při níž si mohou vybrat produkty a společně s prodejcem vytvořit i grafický návrh koupelny či kuchyně. Díky e-shopu, který se zdvojnásobil, online schůzkám i velkoobchodu si SIKO udrželo i v době uzavřených kamenných poboček zhruba 70 % svých tržeb. „Pro letošní rok jsme si na moderní technologie naplánovali v rozpočtu částku ve výši 50 milionů korun. V příštím roce nebudeme v této oblasti šetřit ani korunu,“ dodal Vala.

Mall Partner už má 700 partnerů

Online tržiště skupiny Mall během krize urychlilo proces onboardingu prodejních partnerů. Dnes jich má již 700, přičemž jen za duben přibylo 189 nových prodejců. Pro srovnání, loni to bylo ve stejném měsíci jen 18. 

Díky Mall Partner si Mall.cz rozšiřuje svou nabídku a dokáže promptně reagovat na aktuální poptávku. Například v březnu byl vysoký zájem o šicí stroje, v dubnu o skákací trampolíny. Dnes prodává Mall Partner pětkrát více produktů než loni, jeho tržby se zvýšily čtyřikrát. „Naším vizí je vytvořit mezinárodní tržiště. V rámci šesti zemí, kde již jako skupina působíme, si chceme vyměnit partnery a nabídnout zákazníkům co nejširší portfolio produktů,“ prozradil ředitel Mall Partner Jakub Kováč. 

Prazdroj testuje potenciál dovážky čepovaného piva

Plzeňský Prazdroj se potýká s uzavřením hospod, a tím pádem výrazným propadem spotřeby piva. „Hned na začátku jsme naše lidi rozdělili do dvou týmů. První se staral o aktuální situaci, druhý přemýšlí o budoucnosti,“ přiblížil jednotlivé kroky pivovarnické skupiny její obchodní ředitel Tomáš Mráz. 

Ve svých krocích se společnost zaměřila jednak na partnerství se svými zákazníky z řad hospodských, jednak na vlastní značky. „Když se na jedné straně zavřou hospody, Češi nepřestanou pít. Pod tlak se tak dostal retail. Proto náš obchodní tým stále navštěvoval trh, před otevíracími hodinami jednotlivých řetězců. Také jsme byli pořád schopni zajistit merchandising v klíčových outletech, aby se pro zákazníky nic nezměnilo,“ doplnil Mráz.  

Pivní značky Plzeňského Prazdroje se ke krizi připojily jednotlivými aktivitami i komunikací. Radegast si například již 16. března „nasadil“ roušku. Gambrinus spustil 3. dubna virtuální hospodu. Velkopopovický Kozel rozšířil svou podporu hasičů na všechny v první linii. Birell rozdal více než 250 tisíc plechovek k osvěžení. Celá skupina se připojila k iniciativě Zachraň hospodu, jež vybízí lidi, aby si do své oblíbené hospody předplatili voucher. V neposlední řadě odstartoval také projekt Čepované Domů, který rozváží čerstvé načepované pivo v PET lahvích po Praze. „Vždy jsme spekulovali, jak dostat čerstvé pivo z pivovaru přímo spotřebitelům na stůl. Vždy nám business case vyšel negativně, ale v této situaci jsme ho téměř neřešili. Aktivitu jsme rozjelii, nyní se z něj učíme a doufáme, že nám to jednou v budoucnu řekne, že je to pro část našeho portfolia potenciálně třeba cesta,“ vysvětlil Mráz. 

Přehled aktivit jednotlivých pivních značek Plzeňského Prazdroje za pandemie, foto: MediaGuru.cz

Rohlík inovuje ještě rychleji 

Rohlík.cz v době pandemie neustává v inovacích. Podle Tomáše Čupra se jen ukazuje, že firmy, které jely před krizí rychle, jsou během ní ještě rychlejší. Během několika týdnů uvedl online supermarket nové služby Rohlík Bistro či Turbo Rohlík či privátní značku Bez kompromisu. Dále plánuje regionální i zahraniční expanzi. Rychlé reakce jsou však možné jen díky agilnímu řízení, jednoduchému rozhodování, jasné strategii, ziskovosti a také vlastní IT infrastruktuře. 

Alza: Krize jen ukázala, že změna je nutná neustále  

„Všichni zde mluvíme o změně, ale ruku na srdce, změna je neustálá. Je to jak s tou žábou ve studené vodě, která se buď uvaří, nebo si uvědomí, že se voda ohřívá,“ řekl obchodní ředitel Alza.cz Petr Bena s tím, že je nutné si uvědomit, že kolem firmy číhá stálé nebezpečí, ať už ve formě pandemie, konkurence, či něčeho jiného. 

Pro rozvoj firmy je podle Beny zásadní ziskovost. Díky finančnímu zdraví si mohla Alza.cz již v lednu začít dělat zásoby sortimentu. Na konci ledna je navýšila o miliardu korun, přičemž polovinu tvořil spekulativní nákup. Do března představoval spekulativní nákup již miliardu, v březnu při růstu obratu klesl na nulu. 

Alza také během 60 hodin převedla své pobočky na bezkontaktní výdej. K  prodeji ale využívá i svých 200 Alza Boxů. Kromě toho rozvíjí firma také vlastní online tržiště v programu dropshipment, začala prodávat trvanlivé potraviny a nabízí ochranné pomůcky a vlastní dezinfekci. „Ochranné pomůcky jsme si dovezli sami. Sice nám to chvíli trvalo, ale za 300 korun je prodávat nebudeme, překupníky nepodporujeme,“ doplnil Bena. 

„V době pandemie jsme měli štěstí, že jsme stáli na správné straně. Nicméně náš úspěch je i naším největším nepřítelem. Firmám, kterým spadl byznys o  90 %, nezbývá nic jiného než se změnit. My to zdánlivě udělat nemusíme, ale právě proto musíme vytvářet nové produkty, aby se nestalo, že nás za dva měsíce někdo předběhne,“ myslí si Bena. 

-stk-